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“泰星”減速機成功經驗之——集約增長


信息來源:減速機信息網   責任編輯:wang   
  

      張國林董事長的生活經歷讓他深刻理解了“開源節流”這四個字的含義,認識到其對企業發展的重要性。因此他在狠抓企業市場開發、開拓的同時,把眼光向內,強化企業內部管理,創造了許多高效的管理方法。為了提高企業素質,他從整治“臟、亂、差”入手,強化現場管理,建成了花園式企業;為了減少物資的浪費,提高物資利用率,他巧用“主動脈”和“借”、“還”常識,強化了物流管理;為了提高產品質量,打造名牌旗艦,他強化了質量管理,劃出了“獨立紅線”;為了切實提高產品的競爭能力,把住“收”、“支”關口,他們強化了目標成本管理。這些管理方法牟推行,使企業創造出財富累年遞增的奇跡。
   Ⅰ現場管理提高企業素質
      企業現場是企業組織生產經營活動所必需的獨特的空間,企業無論是對設計、制造、營銷、售后服務等全過程管理,還是對技術、質量、設備、財務、物資等各專業管理,都與企業的現場管理密不可分,F場管理工作是衡量企業物質文明與精神文明建設水平的重要標志,是企業整體素質的集中體現。它的管理水平的高低,決定著其他各方面管理效率高低與結果好壞,是企業管理的基礎。對現場管理的重視程度如何,充分體現了一個企業高層管理者的管理素養。泰星減速機股份有限公司的現場管理經過了一個不重視到重視、到強化的發展過程。
      在1984年“泰星”公司初創時,生產現場是雜亂無章的,廠房破舊、漏雨積水、機器設備就地安放、材料工件隨意散落、通道不暢、員工著裝不一。盡管在時任廠長經國林親自研究帶領下,企業好不容易試制生產出擺線針輪減速機,并花了不少工夫使產品性能、質量、技術等指標符合相關標準,但混亂的生產現場卻令人心存疑慮。在為產品申請市級鑒定時,市里領導與專家對“泰星”公司提出了必須抓好生產現場管理的忠告和要求。

      昔日“泰星”
      當時,“泰星”公司在現場管理上還處于一種被動應付的狀態。每當公司的銷售人員為簽業務合同邀請客戶來企業時,總是不放心生產現場的情況,不是打電話、就是發電報進行事先通知,讓企業做好預先清潔現場的準備;接到通知后,生產工人總要暫且停工,突擊打掃衛生、清理現場,馬馬虎虎地敷衍過去。有時候銷售人員事先通知不及時或客戶和領導突然而至,往往是生產工人正在匆忙打掃準備著而客戶和領導已到現場。不僅令公司的銷售人員苦惱、生產工人尷尬,而且令客戶和領導也很不自在,甚至對企業失去信心。特別是由于廠區、車間、倉庫的物料和產品亂堆亂放,產品時有磕碰、拉毛、劃傷、銹蝕出現,導致客戶打消了與企業簽約意向、拂袖而去。據統計,1985年企業因上述類似問題,職工停工時間的損失達3.17萬元,電報及電話費多耗1053元,用戶中途變更、少簽意向性合同10多萬元。
      認清了現場管理對企業發展的重要性,1986年,“泰星”公司高層管理者下決心把現場管理作為開展企業各項管理的重心,從治理現場“臟、亂、差”的淺表性管理入手,向建設文明生產秩序、優化工藝流程、系統協調運行等深層次發展,爭創一流管理、一流產品、一流企業。

      現場管理的內容
     “泰星”公司的現場管理工作主要從廠容廠貌開始,對廠區通道、車間走道、機器設備、工位器具、計量圖架、墻壁門窗、各類圖表、宣傳專欄、職工著裝、儀表行為等進行了綜合整治。
      統帥部署
      企業專門成立了“現場管理辦公室”,時任廠長的張國林親自擔任主任,下設一名專職副主任主持日常工作。按照現場管理中質量技術、物資消耗、培訓教育、生產設備、現場環境、安全生產、信息反饋等重點內容,指定七名同志具體負責。形成廠長掛帥、副廠長分級承包、中層干部分區包干、全員參加、責任到人的線條分明、區塊銜接的現場管理組織網絡。

      責任到人

      企業實行了“定員、定崗、定機、定效”現場管理責任制,合理地確定各工序生產工人、管理、技術、后勤的定性定量批標,做到人盡其才、物暢其流、機盡其速、時盡其效。針對有些車間和工人不能自學清潔現場等現象,健全了生產卡片和交接班記錄,將現場管理的內容列到其中。如每名工人人手一條毛巾專司擦拭機器設備。為防止有些職工單純追求生產速度,“泰星”公司著意采取了交接班時停電半小時的硬性措施,迫使職工實行班與班、崗與崗、人與人的現場交接,前一個班組如果沒有清潔好現場,下一個班組有權拒絕接受。手套的纖維與發絲都極有可能絞入機器造成傷害,所以,在“泰星”公司,沒有一個車工是戴著手套上崗的、凡是女職工也沒有一個是留長頭發的,這都源于職工們嚴格遵守現場管理的安全要求。
      為使現場管理意識深入人心,“泰星”公司常年開展評選“文明科室”、“文明車間”、 “文明班組”、 “紅旗機臺”、 “十佳文明職工”活動,對忽視現場管理的“死角”,召開現場分析會,設立“現場管理落后曝光臺”和掛“黃牌”通告,職工們知恥而后勇,人人努力攀高,使現場管理有組織、有標準、有考核、有獎懲、有提升地得以實施。

      強化定置

      定置管理是提高生產和工作效率的必要條件,也是現場管理是否扎實的具體體現,關鍵是要做到文明、整潔、有序,人流、物流、信息流暢通!疤┬恰惫驹趶娀ㄖ霉芾矸矫嬷饕獙嵭辛恕耙粍、二嚴、三統、四定”。
      “一劃”;即劃分定置管理的對象。為在有限的空間內實現人與物的最良好結合,“泰星”公司全面整理、整頓了現場的各類物品,劃分出四類現場的定置管理對象:一是生產現場的工位、工序、機臺、原輔材料、加工部件、半成品的堆放位置;二是檢測現場的交驗、待驗、返修件、廢零件、廢屑的區域和檢測區域;三是庫存現場的物品的定位和碼放;四是行政管理現場的辦公室、辦公用具、資料檔案等存放的位置。
      “二嚴”:對上述對象進行嚴格的規范。一是嚴格設計定置管理的標志、標準、制度和圖、表、冊等,任何人不得隨意改動,促使全體員工按圖紙定位、按規定辦事、按程序循環、按制度檢查考核。二是嚴格操作規程,企業內全部的安全操作規程都定型定位地懸掛,設備維修實行定區域、定人員地雙向承包。
      “三統”:通過制定規章制度統一全廠的步調。一是統一工作服;職工不穿廠方統一定制的鞋、帽、工作服的、操作工不持上崗證的,一律不準上崗。二是統一圖表與標識。全廠臺賬、資料、各種圖表、管理規章等一律定位張掛,廠內、車間各定置區域的信息、符號、標志牌做到色彩鮮明、票識意義一致,如綠色代表通道區、紅色為廢料區等。三是統一工具箱。把企業原有大小不等、高低不一的各類工具箱全部更換為統一規格的工具箱,并統一擺放在機器設備的右向位置,做到“開箱見數、輕重分檔、排放整齊、大小有序,使用方便”。操作工、工具箱、圖紙架、工位器具,始終保持最佳緊密結合狀態。
      “四定”:一是工位器具定向。根據產品生產工藝流程的特點,在上下道工序之間,都定向配置了工位器具,規定了物件在工位器具上的定置標準,始終保持A、B類狀態;而且從原輔材料進廠到產品出廠期間都必須有工位器具隨之流轉,按車間、班組、倉庫分別編號,定機、定人、定位入冊,做到工件件件不相碰、零件個個有檔案、加工工件不落地。走進“泰星”公司的車間,第一瞬間晃入人們眼簾的不是機器設備,而是鋪設在地面的明亮光潔、色彩紛呈的釉面磁磚!吧莩蕖钡牡孛嫜b修不僅在同期的企業少見,而且對當時的泰興縣個人家庭來說也是罕有的高檔裝修。這正是張國林所要的“物以稀為貴”的設計初衷。原來有的職工對工位器具定置管理漫不經心,經常發生原材料或工件在周轉時不跟隨工位器具、摔落地下而損害產品的情況。地面鋪上磁磚,不僅易擦保證清潔,而且因脆性大易破碎,只要工件不放在器具上流轉,就會導致磁磚破損。并規定:誰砸碎磁磚誰就要按市價賠償。當時一塊磁磚的單價是3.6元,相當于工人月度平均工資的1.5%。如此一來,馬上在工人的頭腦中豎起了“紅色警戒標桿”,高度重視工位器具的定置操作,實現了件件不相碰、不落地,保證了產品質量。二是計量器具定置。改變計量器具亂拿亂放的不良習慣,計量器具管理員對生產過程中的計量器具實行跟蹤定置管理,除正常定期檢查外,每月還隨機抽查一次,確保計量器具的精度。當時企業全部計量器具共七大類52種927件,計量綜合受檢率為100%。三是倉庫物資定位。在實行“四號定位,五五堆放”的基礎上,做到三清兩齊,即貨架的上下、里外、左右清潔,整齊堆放、整齊排放。企業運用A、B、C分類法,對成品與半成品分庫存放,原材料和輔助材料分庫存放,易燃品與一般物資分庫存放,從而使物資存放商品化、規范化。四是定區停放車輛。企業修建了1600多平方米的玻璃鋼瓦自行車豪放車棚、小車庫、外來車輛停放處,配備了車輛管理人員進行專職管理,以保證廠區秩序。
      最初實行定置管理并不是一帆風順的。一方面由于改變舊事物必然會存在的慣性阻礙,另一方面也是人們不以為然的輕視所致。比如定區停放自行車時,因多數職工是當地的農民剛剛進廠,未曾受過產業工人的紀律熏陶,一再任意地散放自行車。時任廠長張國林想出一條出人意料的措施:抓住兩位多次不聽勸說,違反規定的工人,召開落實定置管理的現場會,用焊槍當場“焊”斷這兩位工人的自行車車梁,“無情”的一舉震撼教育了職工,從此再工人藐視現場管理的規定,定置得以順利推進。

優化環境

      “泰星”公司把美化廠區環境作為加強現場管理的前提,著重抓了“兩通”、“三化”。
      “兩通”:一是水通。從1986年美化生產環境以為,“泰星”公司先后鋪設了地下水道路8300多米,設置陰井167處,保證了汗水及時排放,地面上大雨不成澇、小雨無積水。建設了一座50噸的水塔和100噸的蓄水池,鋪設了自來水管道1500米,購置了無塔供水設備的兩套,生產與生活用水一律經過凈化消毒處理。暢通的水源、優良的水質,為職工的身體健康創造了基本條件,養成了職工講究衛生的良好習慣。二是路通,為方便生產和運輸,“泰星”公司對廠區的地面、路面進行了精心地鋪設。廠區的地面全部是水泥地坪,生產車間的主要通道為釉面磚或油漆地面,通道中間明凈光潔、兩旁間隔醒止,有兩個生產車間還鋪設了水磨石地面,實驗室、測試室、微機房全部為地毯。達到了廠房寬大、采光充足、道路暢通、工作舒適、交通便捷。
      三化:一是廠區園林化。建設花園式的企業是培育職工愛國、愛廠、愛崗的有效激勵措施。泰星公司充分利用有利地帶,大力植樹栽花,樹木達10多種6100多株,花草1600多平方米,廠區內大花壇、小花臺錯落有致,車間四周綠樹碧草環繞,河道兩岸花草皮繁茂,彩虹噴泉與夜光噴泉交替輝映,高層建筑上的彩燈爭奇斗艷,整個廠區空氣清新、生機勃勃。二是室內外清潔化!疤┬恰惫镜膯T工們每天都按時打掃室內外的衛生、勤擦窗戶、保潔設備、及時清運垃圾。廠區內的所有墻壁每季粉刷一次,不僅光潔明亮,而且滅蟲殺菌;完全實現了窗明壁凈、地面無雜物垃圾、無煙蒂污漬、室內無灰塵的現場管理基本要求。三是總體布局規范化!疤┬恰惫靖鶕幍牡乩項l件,把遠期發展與近期需求緊密地結合起來,制定了“一廠三區”的規劃?傮w規劃在布局上體現了三個特點:將生產區與生活區適當分離,即生活文化福利區、批量產品生產區、高新技術開發區相互分離,這樣,避免了生產區與生活區人員的相互干擾,既有利于一線工人專心生產,又為職工的業余學習和文體娛樂創造了良好條件,同時也為外業客商提供了安靜舒適的休息環境。而且充分利用了廠區內的天然河流分隔開批量生產區與高新技術區,達到了凈化空氣、消除粉塵、減少噪聲的目的。將廠部及科室的辦公樓布局在生產區和生活區之間,這樣,既有利于掌握生產一線情況,及時進行現場指揮,又兼顧于方便職工的生活和接待客商。將主要生產車間進行科學建制,具體做到:按生產工序劃分,以符合工藝流程;按品種系列劃分,避免不同品種、不同工件的混雜,利于合理調度;按加工性質劃分,形成專業對口、提高工效。
      員工行為規范
      為了保證現場管理的長效性,“泰星”公司把人作為關鍵的一個環節,對全體員工從思想意識上進行教育、從行為上進行約束規范,廣泛持久地開展了“爭做五種人”、“爭創五個一”活動,制定了“五不”與“四個說清楚”等各項規章制度。
“爭做五種人”:學習馬列主義、毛澤東思想,爭做有覺悟的人;學習科學知識,刻苦鉆研技術,爭做有文化的人;堅持改革開放、艱苦創業,爭做有作為的人;立足本職、敬業愛崗,爭做有貢獻的人;遵紀守法、競爭致富,爭做有道德的人!盃巹撐鍌一”:弘揚“泰星”精神,堅持科技興廠,創一流產品;開拓市場,創一流營銷;雙增雙節,創一流效益;嚴格管理,創一流企業;創新爭先,創一流隊伍。
      “五不”:男女職工上班期間不允許談戀愛、男女干部不允許一同吃飯、職工之間不允許結拜、不允許將廠外糾紛惡習與親朋熟人帶入廠內、車間與辦公室不允許有撲克及象棋等娛樂器具。
如“四個說清楚”:一是與父母雙親說清楚,即因企業管理嚴格,以企業的盡忠與對雙親的盡孝有時難以兩全,請父母理解。二是與妻兒丈夫說清楚,即因企業工作滿負荷運轉,無充裕的休息時間,平日難以照顧家務,請家屬理解。三是與親朋好友說清楚,即企業凡事依規章制度處理,不能為其開后門辦私事,請親戚理解。四是與社會關系說清楚,即要嚴格遵守企業的考勤紀律,不能按時參加各方面的聚會應酬,請社會關系人士理解。
      現場管理的效應
      多年來的強化現場管理的實踐活動,使“泰星”公司實現了物質文明建設和精神文明建設的同步運行,確保了企業優質、高效、低耗、均衡、安全生產,并帶來了最初意想不到的積極效應。
促進企業管理水平的提高。通過持續地強化現場管理,“泰星”公司的各項基礎管理和專項管理工作落到了實處,有效地促進了企業整體管理水平的提高,不僅獲得了省、部級近40多項榮譽稱號,曾經先后接待國內外考察觀光、參觀學習達12萬多人次,而且其過硬的基本功還為“泰星”公司贏得了全國企業的欽佩。
      保障了產品質量穩步提升。由于注重生產現場管理,用科學的管理制度、工藝流程、標準和方法,對生產現場的諸要素進行合理配置,對生產的全過程進行有效的計劃、組織、協調和控制,使生產現場達到環境整潔、紀律嚴明、設備完好、物流有序、信息準確、生產均衡,各工序間銜接得當、有條不紊,人、機、物實行定置管理,整個生產過程達到最佳優化組合,從而保證了產品質量的穩定上升!疤┬恰惫镜馁|量指標均列全國同行業之首,成為名牌減速機。
培育了企業精神,F場管理的潛移默化作用,使“泰星”公司的全體員工克服了以往的不良習慣,消除了“維持”觀念,增強了“攀高”意識,行為日益規范,已經由個體“受控”走向全面“自控”,培育出“拼搏、務實、創新、爭先”的企業精神,F在的“泰星”公司,無論何人、何時、到達何地,無論有沒有事先通知,全公司現場每天24小時都始終如一地整潔、整齊、美觀、有序,讓人“中看、中聽、中意”。

     Ⅱ 物資管理實現科學轉換
      20世紀80年代中后期,剛剛走上經營之路的鄉鎮企業正處于“計劃經濟為主、市場調節為輔”的宏觀經濟背景之下,絕大多數企業都是沿用以往的國有企業的計劃管理模式進行生產經營,其生產所需的原輔材料完全靠國有大中型企業的施舍——變態的小計劃來維持。鄉鎮企業的原輔材料經常面臨數量短缺、價格上漲等威脅,直接影響到企業成本變化和目標利潤的實現。同時,由于鄉鎮企業過分看重對外籌措資金,忽視了內部已占用了的資金——物資的運轉,造成原本就十分緊張的資金不能用到、用好、用足在擴大再生產上,制約上企業的發展。
     “泰星”公司也和其他鄉鎮企業一樣,在夾縫中成長。1986年冬季的一件意外事件更讓“泰星”公司高層管理者深感加強物資管理的迫切性。公司所在地周圍的農民在工廠附近河里捕魚時,竟然打撈出了許多減速機的零部件。經過調查:原來是工人生產了廢次品,因怕被發現受罰而偷偷將廢次品都扔到了河里!疤┬恰惫靖邔庸芾碚呱羁痰卣J識到:“外掙一塊板,內丟一扇門”。銷售人員辛辛苦苦在外跑銷售,好不容易承攬到訂單,而扣除生產過程的成本費用后,企業只掙取了銷售價的一小部份,但企業內部物資的流失,將是百分之百的損失。所以,從某種意義上講,企業內抓物資的運轉、堵塞管理方面存在的漏洞比市場營銷還重要。因此,公司從企業實際出發率先探索出以倉庫為主動脈的“物資借還制”的物資管理的新辦法。

      “物資借還制”的來源

     “泰星”公司在物資管理方面最初采用的也是國有企業實行的一套“物資計劃領用制”。但在當時特定的歷史條件下,鄉鎮企業的物資供應、產品銷售受市場千變萬化的影響,隨時可能影響到企業生產經營的正常運行,如不切實可行地加強物資的科學管理,企業就有可能淪落到破產的境地。在物資運行過程中,常常有一些措手不及的變化,比如一旦用戶終止、變更合同或增減了產品的數量、規格等,已制定的銷售計劃就會改變,繼而發生連鎖反應,按原計劃進行了的采購、領用的物資,不是積壓在倉庫就是滯留在生產車間,造成了領了不用、領了他用或私用、丟棄的損失漏洞。月終盤點結算往往是“回憶倒軋、秋后算賬、死后驗尸”,結果是不了了之。
      為堵塞漏洞,“泰星”公司對企業如何深化物資管理進行了了認真地研究和探索,時任廠長的張國林根據自己熟悉的醫學知識中人體動脈、靜脈健康循環原理,并結合人們在日常生活中“借債還債”的一般常識,進行了了大膽地構思與嫁接,徹底推翻“物資計劃領用制”的計劃模式,獨辟路徑創造性地提出:“以企業的倉庫作為物資管理的主動脈,以借、代領、以還、代送,于1986年,率先變革創造出了“物資借還制”。

     “物資借還制”的內涵

      所謂以倉庫為主動脈的“物資借還制”就是對購進的物資由倉庫來承上啟下,促使物資從進購的質量、價格、數量到物資投入、使用、產出進行科學地轉換,取得最佳效益。在轉換過程中,職工變領料為借料、借原材料還半成品、借半成品還半成品或借半成品還產成品,環環相扣、緊密相連。
以倉庫為主動脈的“物資借還制”,是對物資購進、借還使用、考核獎懲進行全過程的管理。物資購進是“物資借還制”的條件,所有物資都必須保質、保價、保量地購進;物資借還使用是重點,必須緊扣物資借、還、核、消等中心環節;考核獎懲是“物資借還制”的動力,必須全員性地量化考核。
“物資借還制”的實施步驟

      建立專職體系
     “物資借還制”涉及到企業方方面面,因此,不能由其他部門代管而應實行物資的專管。1986年,“泰星”公司專門成立了物資管理辦公室,直接由時任廠長的張國林妝任物資管理辦公室主任,物資管理辦公室作為企業推行以倉庫為主動脈的“物資借還制”的中樞機構,在廠長的直接領導下,擁有相當的職權:參與制訂物資購進計劃;參與購進物資的價格認定;核對確認購進物資的質量等級;監督物資借、還、核、消等運轉流程;內部調節物資的使用;編寫《企業購物手冊》;物資核定、物資保管等。
     企業還正在建立起一支專業管理隊伍——物資管理的廠部、車間、班組的三級層次。同時建全了組織、目標、責任、指標、信息反饋與控制、管理、獎懲等七個方面的管理網絡保證體系。而且制訂了一整套完善的制度,如“物資借還制”的標準和管理制度、崗位經濟責任制、考核獎懲細則共28項113條,設置了有關的原始記錄、統計臺賬、分析報表、整改報告等,適應生產需要地進行全過程跟蹤管理。從而實現了企業在物資“借”與“還”管理運行上,方針明確、目標一致、職責逐級分解,全體員工定性定量地具體有責,形成了物資購、收、借、還、消、核的運行機制,確保了全員的高度重視、抓點帶面、全面推陳出新。
     工作職責及程序
     物資管理辦公室一是卡進購、確保購進的物資優質低價;二是抓運行、確保物資良性運轉;三是抓考核、堅持頂真碰硬、絕不留情。具體操作如下:
      首先由銷售部門按簽訂的銷售合同轉生產部門下達生產計劃的同時,物資管理辦公室參與下達物資采購計劃,并把物資按A、B、C分類,對緊缺物資現款現貨特供、大宗物資分期付款專供、常規物資價格隨行就市隨要隨供。二是由供應科按物資采購計劃組織物資購進,物資管理辦公室根據所掌握的市場上各類物資的價格的變化情況,及時修訂、審核企業的內部計劃價格、并核定質量等級、審定數量。三是工人根據各自的工藝要求領用物資,嚴格按“借一還一”原則,在物資流轉過程中按程序要求,準確地填寫、傳遞各項憑證,辦理相關手續;物資管理辦公室隨時跟蹤、統計各項物資的流向與結果,按產品規格、重點機臺進行對比分析,找出問題點。四是物資管理辦公室根據統計結果按規定制度進行核算、落實獎懲,同時制訂出切實可行的整改計劃。
       物資購進的管理
      物資購進是實行“物資借還制”的前提條件,必須要保證所購物資的質、價、時、量能完全適應企業的生產需求,不允許出現任何疏漏。所以,要堅決把住購進關。
物資購進前期,首先必須對物資供應的企業進行全面評估,從中優選出實力雄厚、物資優良、價格優惠、供貨及時、運輸期短的二、三家企業作為供應基地。其二,及時掌握市場變化動態,尋找最佳機遇,準確反饋物資流向、價格差異等方面的信息,靈活運用《企業購物指南》。其三,充分運用本企業在供應市場上的規模優勢,在與物資供方的業務交往中,堅持平等競爭、互惠互利、恪守信用的原則。
      物資購進期間,嚴格做到無質保書的物資不購、無“三包”能力的物資不進、缺斤少兩有差損的物資不認、未經計量認證和印章不全的物資票據不報、無計劃的物資不存。
物資購進以后,必須在嚴格履行上述程序和手續憑證齊全的情況下,經物資管理辦公室審核通過,物資才能進入指定的倉庫,由倉庫按倉儲管理規定進行物資分類、碼放、填卡、建賬。物資進庫以后,倉庫成了物資管理的主動脈,猶如一座“出租公司”開始營業,這時,物資進入“借”與“還”的流轉過程,所有生產用物資都要嚴格履行借還手續。
     “借”與“還”的管理
     以倉庫為主動脈的“物資借還制”主要就是突出“借”與“還”這兩大關鍵環節,“借”與“還”的物流程序詳見圖7—1物資借還流程圖。
      從圖7—1中可以看出倉庫在“借還管理方法”中所起到的承上啟下的作用。對于生產車間來說,就是要根據企業生產管理部按照銷售合同編排下達的生產計劃,進行物資的深加工和轉換。生產工人憑“工作單”開出“借料單”到倉庫“借”料;倉庫按計劃和工藝消耗定額發料;生產工人將加工后的合格品送至半成品倉庫取得“收料單”,完成“還”料。裝配車間按照生產計劃向半成品倉庫“借”用臺套半成品,同時,向電機、軸承、標準件倉庫“借”用臺套輔助件,經裝配工人進行裝配并交驗合格后送至油漆車間取得“收料單”完成“還”料。如此循環往復進行有規律地“借”與“還”的良性運轉。
      機械行業的生產過程難免會產生報廢工料,怎樣進行“借”與“還”呢?“泰星”公司對生產中出現的報廢件首先由質檢員按管理規定處理,超過報廢比例且不能用于生產的,直接按規定核算并罰款;報廢件可以退庫他用的,由檢驗人員鑒明用途,并開出“換料單”。生產工人在“借”與“還”中出現的物資量值差異大,按比例賠還的數額也加大;同時,有關管理人員也要承擔相應比例數額的賠款。此外,因合同變更而物料已借出時,生產工人必須將物資退還倉庫,沖減“借料單”。
      對于其他非固定標準消耗的物資,同樣采取定死基數,實行節獎超罰。按照企業輔助材料消耗定額最低比值,確定科室、車間輔助物資消耗額和獎罰標準。如辦公用紙、文字材料需耗用時,一律
 

      由主辦部門登記,打字室按每用100張紙,必須有95張為有效張數,對打字員進行全獎全賠。這樣就形成了全廠上下、全體人員加強物資管理的自覺程度,真正見物就管、有物必管。
     落實考核獎懲
     為了科學地平衡“借”“還”關系,最后必須根據企業的定額與制度,進行嚴格考核、落實獎懲。
      定額完備  “泰星”公司在“物資借還制”中時刻關注企業定額管理的先進性、時效性、可行性、可比性、實用性。做到每半年修訂一次定額;開發一種新產品修訂一種定額;改進一次工藝修訂一次定額。全廠產品主要消耗定額共達1676項,按品種數原輔定額覆蓋面達98.6%,倉儲資金從未超過規定的額度。 
      突出盤點  核算結賬  每月26日上午,雷打不動,由物管辦牽頭,各倉庫、車間負責人、車間核算員、財務會計等,組織突擊盤點。對所有生產車問的物資進行清點,必要時,哪怕是停產也要清點出結果。每月月底,車問一律不存在在制品。同時,生產車間憑半成品庫的“收料單”一次性地開出“領科單”向直屬倉庫換回“借料單”;倉庫之間再對口進行盤點對賬。通過“借”與“還”手續的相互沖減,一般發生差額多為還不了的部分,這部分就由所在車間的負責人按規定落實賠償,具體由所在車間的核算員按生產工人的借還臺賬抄報物料的規格、型號、價值來計算賠還金額。
      核算“借”與“還”賠償的兩個計算公式   物料借還量差=借料總量一(還料總量+規格工藝損耗量+報廢量+退庫代用量);物料借還差異賠還額=(物料進購原值一物料退庫代用價值一報廢及工藝損耗物料的剩余價值)*規定賠償比例系數。
      “物資借還制”的提升與完善
      泰星公司的“物資借還制”并不是“單軍突進”、“一蹴而就”的,除了進行大力宣講、讓企業的全體員工對“物資借還制,,的認識由感性逐步過渡提升為理性、達成共識外,還根據時代外部環境變化以及企業內部生產工藝、組織結構等的調整,不斷地對其予以充實和完善。時至今日,更借助現代化管理手段,將“物資借還制”與ERP有機地融為一體,不僅反饋快速、網絡周密,而且細化了管理過程,能夠進行適時控制,實現了“物資借還制’’的迅捷有效。
      “物資借還制"的功效
       以倉庫為主動脈的“物資借還制”,是加強企業內部物資管理的一項系統工程,它的發明與實施是“泰星”公司在國家經濟轉型形勢下發展自身的首創。不僅是企業有效組織生產、建立正常生產秩序的重要手段,而且是降低成本、增加效益的重要途徑。其具體功效如下:
      突破創新!拔镔Y借還制”不僅率先突破了國有企業沿用了多年的傳統的物資計劃管理模式,而且也突破了當時鄉鎮企業以往的管理習慣,在“泰星”公司內部形成了遵循市場經濟等價交換規律的運行機制。
      堵塞了物資方面的“跑、冒、滴、漏”。以倉庫為主動脈的“物資借還制”在實施過程中的特點是:以“借’’代領、變用料先領為用料先“借”料,先“還”再“借”、用完送庫再“借’’料,“借”還”得當,有“借”有“還”,從而基本上杜絕了領了不用、完工不送、出錯不究、領用了事等現象,實現了物資從借用到銷售的科學循環,促使生產中各工序所需的必要物資,在必要時刻、以必要的數量到達生產線旁邊,最大限度地減少在制品的庫存,加速了物資運轉,降低了物耗比重,提高了物資的利用率,進而有效地保障了企業經濟效益的穩步提高。(詳見表7一I)
      管理觀念有了重大改觀。以倉庫為主動脈的“物資借還制”,實現了由單純為了管錢而管錢,向千方百計變死錢呆物為活錢活物的重大轉變。在實踐中,緊緊圍繞著管理物資,強化了內部各主要職能部門管理,從而達到了“有錢用在刀刃上”、物盡其用的目的,促使以倉庫為主動脈的“物資借還制”有條不紊地開展下去。
      通俗易懂、實用可靠!拔镔Y借還制”建立在科學辯證的基礎上,充分運用人們日常生活中“有借有還”、“借一還一”的常識,工人借料如借債、缺物須賠還,易于職工們理解和接受。并且隨著商品經濟的發展,使全體員工能夠從企業自身發展的實際需要出發,自覺地增強“負債意識”和責任感,不斷提高當家做主的主人翁思想,爭做物資管理的有心人,自覺地為振興企業、發展經濟、增加效益而盡責盡力。
     全面控制。實現了對大宗物資實行重點管理,貴重物資合理布設控制點,并有的放矢地進行物資的全程跟蹤管理。
確保升級。為了考核企業的綜合管理水平,歷來的企業升級標準中,都對主要產品的物資的利用率、物耗跟蹤、效益指標作出硬性規定,并具有否決權。由于采取了以倉庫為主動脈的“物資借還制”,使“泰星’’公司在晉升省級先進企業、國家二級企業等活動中,都做到超前達標、順利通過。
      III  質量管理打造名牌旗艦
      站在2l世紀初的時間點上來看,20世紀全球經濟增長主要是產量和規模擴大的粗放型增長,而2l世紀的經濟增長則是以質量為主要代表的集約型增長。但在20世紀80年代的中后期,“泰星,公司卻未知先覺地走上了靠質量創業壯大的道路。它既沒有大型國有企業的雄厚資本,也不像外資廠商般的技術卓著,憑借的就是對質量的不懈追求。在1984年“泰星”公司的創業之初,中國的國有企業對質量的認識是從國家下達的一、二級企業標準中的硬性規定中而形成的。尚未認識到產品質量是企業參與市場競爭最關鍵的“試金石”與長久生存的“生命線”。同期的鄉鎮企業對質量的認識一般還都停留在應付政府相關行政管理機關的檢驗抽查上,認為只要眼下市場有需求、客戶愿意買,企業就應該抓緊時機、開足馬力地生產,“質量”一詞只體現在口號中、書寫在墻壁上。 
    “泰星”的認識
     當時“泰星”公司對產品質量的認識,則是源于時任廠長張國林的一種樸素的農民企業家的感悟。張國林認為:“感情+質量=市場”。如果把企業產品質量看成是為應付政府檢查而走過場,那無疑是一種盯住蠅頭小利的短視之舉,企業不會長成參天大樹。要想讓客戶永久性心甘情愿地掏出錢來買自己企業生產的產品,自己首先必須能夠拿出經得起考驗的東西,這種“經得起考驗”就是“質量”;也只有質量過硬,才會贏得客戶的滿意和信賴,從而樹立起“泰星”的口碑,“泰星”公司才能逐漸占領、稱雄于市場,成長為“名牌旗艦”。正是由于張國林對質量的超乎尋常的認識,使得“泰星”公司在建廠初期走上了靠質量起家的健康發展之路。
       質量管理的舉措
     “泰星”公司在時任廠長張國林的率領下,從統一認識、組織體系、考核激勵、完善監控等方面展開了全面加強質量管理的活動。
     統一全體員工的認識
     張國林不斷地用靠質量才能“興業發家”的事實來教育員工,引導大家按照市場經濟的規律,進一步認清質量、名牌、市場的關系。
      一是靠一流的質量搶占市場。全國生產同類產品的企業多達幾千家,而整個市場需求的增加卻是有限的,本企業市場需求量的擴大完全取決于產品質量過硬而形成的品牌號召力。因此,全體員工應該樹立以一流的質量、優質的品牌才能搶占市場制高點的緊迫意識。
     二是靠過硬的質量鞏固市場。本企業的產品由1984年創建初期的十幾個發展到現在的上萬多個,究其原因,固然有營銷策略得當的因素在起作用,但最根本的靠的是過硬的產品質量和響當當的“泰星牌”。要求全體員工從“假如我是用戶”為出發點,抓好質量,牢固樹立“百分之一的不合格,用戶就是百分之百的不信任”的質量意識。
      三是靠永久的質量擴大市場。人們常說,貴在堅持、難在堅持。就產品質量而言,要做到一以貫之、持之以恒,同樣是完全依賴員工們的十年如一日、多年如一日地常年堅持。要讓全體員工都樹立起“沒有質量的生產是無效的生產”、“從未有一件不合格品出過手,更未有一件不合格品出過門”的永恒意識。
      四是靠全新的質量稱雄市場。為了不斷增強全體職工抓質量、創名牌、拓市場的責任感,“泰星”公司通過定期地分析和張榜公布用戶分布臺賬、業務合同臺賬和用戶變動臺賬,特別是通過分析用戶合同增減變化的經驗教訓等,使全體員工樹立“關心市場需求”、“關心用戶質量反映”、“關心產品流向動態”的質量反饋意識。讓員工們都明確地了解產品質量的主攻目標,提高產品的適應性。
    “獨立紅線”封閉運行
     張國林在加強質量管理方面,別出心裁地創造出符合“泰星”公司的實際情況、“生產、質檢、財務核算”三者分離、極具“泰星”    特色的“質量檢驗機構、質量檢測過程、質量等級工資”、封閉運行的質量管理體系。
      一是“質量檢驗機構封閉”。建立一支作風正、業務功底扎實、不黨任何干擾、能獨立行使質量否決權的質檢隊伍,是提高產品質量的重要保證。在許多企業中,由于質檢人員附屬于生產車間。往往自主性不夠、有職無權,因而嚴重影響質檢工作質量。張國林決定將質檢一線人員從車間抽出來,組成行使質量管理職能的獨立體系,直接歸最高決策者領導,以便加強對質檢工作全過程的控制。根據本廠產品系列多、規格型號多的實際,把檢驗過程分成總檢、主檢、助檢三個層次?倷z負責對整個部件尤其是有關系列產品的關鍵部件、關鍵項次進行質量檢查;總檢下設主檢,主檢負責有關主要零部件、主要項次的質量檢驗;主檢下設助檢,助檢負責一般零件和一般項次的質檢工作。質檢工作定人定位,主檢、助檢的工作直接對所屬總檢負責?倷z一般與車間主任平級,甚至在一些主要生產車間,還實行了總檢領導下的車間主任負責制?倷z與車間主任各自都有自己的辦公室,總檢既負責整個部件的檢驗工作,也負責車間職工的工資統計、獎金發放和徒工定級調資、質量標兵人選確定等工作?倷z直接歸總經理領導,其工作質量和經濟責任由總經理親自考核。這樣,質檢隊伍在組織上形成了一條直屬廠部的“獨立紅線”,所以稱之為“質量檢驗機構封閉”。
     二是“質量檢測過程封閉”!疤┬恰惫镜馁|量檢測工作受總經理垂直領導,獨立行使質量否決權。從原輔材料的購進到零配件的生產,從減速機組裝到成品出廠,在企業的12個關鍵工序建立了64個質量控制點,各工序都設有嚴格的檢測程序和檢測標準?倷z、主檢、助檢分別對照相關質量標準,層層進行檢測,嚴格按程序檢驗,并將檢驗數據隨工件入庫,按技術參數分等堆放、分等裝配。規定:不合格的材料不投產、不合格的零件不轉序、不合格的部件不裝配、不合格的產品不出廠,下道工序對上道工序的半成品負有質量倒查責任,發現問題立即匯報并將不合格品退回。這些檢測工作,除總經理之外的任何干部都無權干涉,所以稱為“檢測過程封閉”。
     三是“質量等級工資封閉”。泰星公司規定:一線生產工人實行等級品質量計件工資制,行政管理人員40%的工資納入質量考核。并制定了質量上榜公布制度,實行微機聯網管理,及時掌握和分析全部的質量動態,包括各車間、班組每個工人的產品質量、各科室的工作質量,并公布質量考核結果及相應的工資收入。如機加工車間、班組每天公布每個工人當天生產的產品質量信息:所生產的產品總件數、優等品的件數、一等品的件數、合格品的件數、不合格品的件數。各質量等級產品的工資報酬單價是各不相同的,優等品的工資報酬單價最低;不合格品非但沒有工資報酬,而且還要按報廢程度倒扣罰款。這種按質量數據算出的員工工資單獨計發,不摻雜其他項目,所以稱之為“質量等級工資封閉”。
     事實證明,“質檢、生產、財務核算”三分開,可以減少質檢時感情用事下和棋的現象,專職質檢隊伍和車間、班組的質量管理工作縱橫結合,使廠部的質量管理要求真正成了全廠職工的一致行為。
     監督監控者
     不受監督的權力最易導致權力泛濫,沒有對立面的機構最易自大膨脹!疤┬恰惫驹谫x予“獨立紅線”至高無上質量否決權的同時,又將“總檢、主檢、助檢”這一系列質量監控者放在“被監督者”的位置上。公司在質檢組織內部成立了兩個質量監督小組,不僅隨時對總檢、主檢、助檢已檢過的產品進行質量抽查,而且定期或不定期地對質檢人員的檢測方法、執行檢測工藝紀律的情況和效果進行抽查,嚴格按照程序考核質檢人員的工作。一旦發現問題立即會同全質辦、質檢科分析原因,制定對策,落實獎懲。必要的監督增強了質檢人員的責任心,消除了錯檢、漏檢現象,使企業的產品檢測準確率達到了100%。
生產過程全面保證
     “獨立紅線”對產品質量的檢測與監控說到底是事后找出不合格品,并不能杜絕不合格品的產生!疤┬恰饲逍训卣J識到:優質產品是工人在生產過程中創造出來的,只有加強對生產過程的有效管理,把不合格零部件消滅在“未萌芽’’狀態,才能保證最終產品質量的穩定提高。為此企業著重采取了以下幾個關鍵措施:
     一是高標準組織生產!疤┬恰惫鞠群笏鸭藝鴥、外先進標準13項、現有內控標準3項、基礎標準1062項,工藝工裝標準29項、檢測驗收標準59項,使得所有的系列產品都分別采用了國際標準、國家標準或部頒行業標準。同時,根據IS09000系列標準,重新編制了《質量手冊》、程序性文件和其他質量文件,全面系統梳理與制定了企業管理標準135項,約25 萬字。所有的技術標準既規范齊全,艾都看嚴格的管理制度作保障,使企業的各類人員都能按照標準開展工作,產品達標率達100%。
     二是嚴格工藝規程  嚴格執行工藝紀律和操作規程是提高產品質量的中心環節,為此,“泰星”公司先后制定了六項工藝管理制度、整頓健全了128種工藝卡片、編制完善了13種工藝文件和6種崗位的作業指導書。從鋼材、生鐵等原輔材料進廠到化驗、鍛鑄、試驗、精加工、淬火、磨削、操作、裝配、油漆、檢驗、直至產品包裝出廠都形成了全套的規程。
     三是更新各類裝備。  “工欲善其事,必先利其器”,企業若靠老設備生產,只能是進行粗淺加工、在低檔次徘徊。要想保證產品的高檔次,就必須舍得投資、更新設備!疤┬恰惫咎碇昧336種運輸周轉工位器具,把“磕碰、拉毛、劃傷、銹蝕、毛刺”等方面作為主要控制點,做到:工件不落地、產品不使用工位器具不準流人下道工序。而且先后鋈量了德國、美國進口高精度鏜、銑加工中心、立式加工中心23臺(套),使箱體全部實現加工中心生產,并逐步向柔性化生產過渡。擁有日本進口熱處理多用爐5臺,同時,還擁有德國克林貝爾齒輪綜合檢查儀、三坐標檢查儀、金相顯微硬度計等進口檢測設備17臺(套)。全廠用于質量檢測的先進設備、設施已占固定資產的7%左右。不斷更新的設備,保障了產品的加工精度,進而有效地保證了產品質量的穩步提高。
      拔高式培訓
     人是生產力三要素中最具活力、最有伸縮彈性的要素部分,任何高、精、尖的設備都要靠人去操作、任何高質量的產品也都是通過人的腦力或體力勞動才能得以完成!疤┬恰惫境浞值匾庾R到:員工的技能與素質對質量水平高低起著至關重要的作用,所以對企業員工進行了全面地“拔高”式培訓。
      一是完善員工的教育培訓體系。制定了目標明確、符合實情、切實可行的培訓計劃,根據企業員工絕大多數都來源于泰興當地的農民這一現實,將公司的質量發展和員工的職業發展結合起來,突出專業技術、技能培訓和一崗多能培訓,減少學歷培訓。并且結合培訓為員工潛力的開發建立了一個目標導向系統,加強員工自我開發和自我潛能的挖掘,提高員工層次,優化人才結構。
     二是分門別類進行培訓及考核。對新人廠的職工、擬調換工作崗位的職工,嚴格進行技術培訓和相應的質量檢測知識教育,考核合格后方能上崗。對管理人員采取正規知識教育與實踐鍛煉培養相結合的培訓辦法,如有計劃地提升、職務輪換、委以臨時助手職務、開辦質量知識短訓班、舉辦質量知識講座、定期脫產輪訓、選送高等院校接受正規教育等,提高管理人員的素質和質量工作的水平。對繼續在現有崗位工作的員工,通過定期舉行技術考核、質量比武、質量現場分析會、創質量先進個人、開展QC小組活動等形式,大幅度地提高了這部分職工的技術素質和質量意識。
目前“泰星”公司質量檢測、檢定人員都達到高中以上文化水平,100%地參加了有關專業培訓,91%的人員都取得了相應的業務資格等級證書;管理人員質量專業培訓率達100%;一般員工質量專業培訓率達90%以上。
     持續改進
     在“泰星”公司,不斷地根據多方反饋來優化、改進產品質量和工作質量,已成為企業全體員工的共識。為讓“泰星”這顆星星永遠璀燦奪目,“泰星”人在不懈地努力著。
      一是利用目標管理體系落實質量改進指標!疤┬恰惫景础赌繕酥笜斯芾沓绦颉返囊幎,以《年度生產經營目標和工作要點分解表》的形式將質量改進的計劃/目標分解、展開到各部門,明確績效測量指標和實施的責任部門,由責任部門將其目標進一步分解、細化為小的容易實現的目標,直至可以采取對應措施為止,責任到人。
     每年年底,質保部組織對目標及年度計劃的執行情況的總結、分析與評估,識別改進機會,針對存在的問題及時進行整改,以不斷改進公司的質量目標和績效管理。上述績效指標的設立、計劃、展開、測量、評價和考核活動,將全公司各部門有機地整合為一體,使質量的持續改進實現了一致性。
二是建立“反饋管理網”!疤┬恰惫緸槭箓浞矫娴馁|量信息能及時地得以反饋,建立了公司內外兩個質量信息服務中心,并通過分布在全國的l00多個營銷辦事處網點、廣大營銷員、行業協會、決策和設計部門、施工單位和新聞媒介等各方面人士,建立起“全天候”、“全方位”的質量信息反饋管理網絡,詳見圖6—2質量信息反饋管理網絡圖。不斷使“泰星”產品推陳出新,在市場上面目一新,讓用戶滿意稱心(如圖7一2所示)。
      與質量有關的企業外部信息如市場信息、用戶意見、顧客質量異議等,以“質量信息單”進行反饋、傳遞、承辦,規定:反饋傳遞不隔日、落實責任不過夜、采取措施整改不過三天。并特殊強調了“凡外出的服務人員,如果不能將顧客對本企業產品或服務的意見信息帶回公司,其差旅費不予報銷!
     與質量有關的企業內部信息如不良品返修報廢情況、產品設計工藝質量情況、工具裝備質量情況等,以每月編制的各種質量報表報公司財務科、質保部。財務科、質保部進行監督檢查與匯總總結,在公司月生產經營分析會上進行評估,以跟蹤活動計劃的進展,及時識別改進機會。


 
     “泰星"閃爍
     隨著市場經濟的不斷發展,“泰星”公司把“市場需求、用戶滿意”作為企業的最高質量標準,相繼將全面質量管理推行到供應、生產、銷售和售后服務的全過程。質量監控已滲透到從一線工人、質檢人員到包括供銷后勤人員在內的全體干部職工之中,企業的產品質量不斷提高:企業的知名度日益增強。具體功效如下:
      稱雄市場。正由于強化了質量管理,“泰星”公司的產品歷年來質量合格率都是100%,一等品率、優等品率都達到或超過國家一級企業的質量考核標準。其優質產品贏得了廣大用戶,從未因質量問題出現過退貨與索賠現象!疤┬恰惫井a品市場占有率達25%以上,成為同行業的排頭兵。
打造了“名牌旗艦”多年來,“泰星”牌系列減速機連獲國家、省名牌產品、重點保護名優產品、質量信得過產品稱號,產品的知名度、美譽度日益增強,“泰星、泰星、減速機明星”的廣告語,已被廣泛傳誦,成為全國鄉鎮企業減速機產品的惟一名牌。
      管理水平享譽全國。經過全體員工常年不懈地努力,不僅產品聲譽鵲起,而且隨著質量管理水平的日益提高,企業效益也獲得穩步增長!疤┬恰惫颈辉u為江蘇省“質量效益型企業”、“質量管理先進企業”,其管理水平一直被省內外的企業所稱道,樹立了減速機之王者形象。
    IV  目標成本管理  攀效益高峰
      20世紀80年代,“目標管理”方法對于當時絕大多數的鄉鎮企業來說,還只是一個略有耳聞的名詞。然而在“泰星”公司,這一管理方法已被時任廠長的張國林爐火純青地運用到企業各項計劃管理工作中,創造成為“目標成本管理”。該方法操作性強、能綜合協調組織各部門、各層次成員的努力,保證了“泰星”公司總效益目標的實現。20世紀90年代,當全國上下都在開展‘‘學邯鋼’’倒推成本、控制各項費用時,“泰星”公司的“目標成本管理’’已實際操作了10年,完全運行自如、成為企業的日常管理工作內容,取得了巨大的成效。由此可以看出張國林不愧為“管理奇才”。
在實行計劃經濟向市場經濟轉變的過程中,時任廠長張國林敏銳地意識到改革將帶來巨大的機遇!┬恰咀鳛猷l鎮企業改革的先行者,抓住機遇、積極進取。由生產型向經營型轉變、加強銷售、拓展市場,成為當時企業的主要任務。但在“千人在工廠,  萬人跑市場”的同時,張國林更清醒地認識到:生產出的產品能夠銷售出去或產品在市場有一定的占有率并不是企業的最終目標,企業是一個以賺取利潤為目的的經濟組織,要保障企業能取得相應的經濟效益,就必須控制住企業的費用支出,要千方百計地挖掘,企業內部潛力、降低成本。
     “目標成本管理”的提出
     “泰星”公司所處的機械制造行業是一個投入較大、成本費用利潤率相對較低的行業。如何從點滴人手挖掘潛力、防止漏洞、最大限度地降低生產成本、提高經濟效益,是擺在張國林面前的一道難題。
      建廠伊始,企業所招用的員工大都是泰興縣當地的農民,囿于長期小農意識,員工并未意識到拿企業的東西是一種偷盜行為,經常通過各種途徑把企業的物資帶回家。另一方面企業在管理上還存有漏洞,對各項物資“盡領、盡用、盡報廢”,廠區道路上隨處可見被丟棄的螺釘等零件或工具,領了未用、領了不用和待報廢的物資也任意堆放。甚至有的工人把物資扔到河里或井里,人為地形成丟、撒、落。盡管企業也做出了處罰,但這種現象卻屢禁不止。企業高層管理者認識到在進行思想教育的同時,必須要有一套嚴密可行的管理制度和獎懲措施,從根本上解決此類問題。1986年,在張國林深思熟慮地設計下,“泰星”公司率先推行了目標成本管理模式,企業內部圍繞目標利潤效益指標,進行逐項逐層的成本分解,明確各項經濟指標,落實考核責任,確保目標成本的完成。
    “目標成本管理”的內容
     確定目標成本
     每年年初,“泰星”公司首先認真分析市場行情,掌握產品銷售價格和生產所需原輔材料價格的趨勢,并了解國家宏觀政策的變化情況,運用盈虧分析方法算出盈虧平衡點,進而以國內先進水平和本企業歷史最好水平為依據,對各項成本指標進行認真測算,匯總形成初步的目標成本之后,交由科長以上管理人員進行集中審核、討論。每人根據自己所分管事項,至少要提出一項建議。把上述意見匯總、推敲、平衡后,確定目標利潤和單位產品目標成本指標。
     分解目標成本
     為落實目標成本管理的責任,年初由廠務會審查企業年度、月度生產經營及財務計劃,制定各部門、科室的《成本費用控制、分解、責任考核表》,確定各項成本費用的最高限額;同時,將目標成本的每一個指標層層展開,細分到各部門、科室、班組和個人,并明確完成的期限。
首先把目標成本按其成本項目進行分解,確定出構成成本的原材料、輔料、燃料動力、工資及附加、質量損失、費用七項指標數額,然后按產品生產區域及產品類別對此目標成本再進行分解,形成各生產區域和各類產品的目標成本數額。之后將各生產區域目標成本分解到各生產車間、班組;同時將各類產品目標成本分解為構成各類產品的主要原、輔材料目標成本數額。最后,進一步將原材料目標成本按材料品種及產品系列分解;將輔助材料目標成本按生產車間、材料  品種類別分解,對于某一個生產區域來說,不同的生產車間、班組,所生產的不同產品的目標成本指標一目了然。
      控制材料目標成本
      為了有效地控制住目標成本、完成目標利潤,“泰星”公司重中之重地緊緊抓住了目標材料成本,嚴格地進行分項控制。
     首先算出控制額。由成本管理科計算出全廠各生產區域、各大類產品的目標收入、目標利稅額,并標明了在不同銷售到款額條件下,目標利稅的計算方法。各單位在實際控制時,可隨時根據實際目標收入完成額特別是銷售到款額,及時計算與調整已婚分解為原材料、輔助材料及費用的目標成本控制額。
      二是分項控制。將原材料目標控制額按類別、產品與上期實際進行比較,控制其差異。將輔助材料目標控制額按車間、品種與上期實際進行比較,控制其差異。
控制目標生產資金
     為了確保材料目標成本的完成,“泰星”公司還從歸口管理的角度,緊緊牽住目標生產資金控制這個“牛鼻子”,嚴格目標采購控制。
     首先,按標準價計算的目標生產產值和目標生產資金控制率,控制目標生產資金控制額。其二,按各生產區域、車間及產品系別分項控制原、輔材料資金總額。其三,按產品系列分別控制各項原材料的采購金額、單價、重量等。目標采購控制與“供應招標制”和“物資借還制”緊密配套,真正將有限的資金用到刀刃上、用到擴大再生產上來。
     控制輔助費用
     輔助生產過程、后勤服務系統的費用,也在產品成本中占有一定的比重,“泰星”公司精打細算、錙銖必較、毫不放松這部分費用的控制。如:對廠內運輸工具維修,實行按計劃審批,總額包干使用;經營處按各辦事處合同制定發貨車次計劃時,總要想方設法地實行一條線路并車發貨,以減少用車次數,降低運輸成本;統一全廠的裝卸外協勞務標準,年終時按實際發生數量和噸位計算費用。
     從嚴考核   落實獎懲
     目標成本必須低于產品的市場售價,其差價才是企業追求的目標利潤。能否實現目標成本不僅在于控制指標制定得是否合理,更在于能否真正地進行落實。為此,“泰星”公司在分解指標確定后,全程跟蹤考核,一律憑數據說話,堅決實行成本否決制度,對完不成目標成本、費用指標的部門和個人,不留情面、不講客觀,嚴格予以相應的經濟處罰。
     分類考核“泰星”公司圍繞目標成本的各項控制指標,把目標成本考核與績效考核有機結合,針對不同職能部門、車間、人員,采取不同的考核辦法。如對供應科實行了“兩定一降”的考核辦法,即定采購計劃價格不突破、定材料資金不得超過月產值規定的比例、采購成本降低。對生產部門和生產車間實行了“三包四核”的考核辦法,即包生產任務按實績考核、包生產費用按超支額考核、包材料按消耗定額、按材料價值考核。對生產人員不僅考核其目標成本數額,還要考核其生產任務量。對二線科室主要考核其目標費用指標的完成情況
     獎懲分明   層層分解到每一部門、每一個人的目標成本控制指標,是“泰星”公司實施獎懲的標準,凡成本、費用開支超過限額的單位和個人按規定給予罰款、扣不保底;對成本、費用開支低于限額的單位和個人按規定給予獎勵、上不封頂。有一個生產車間在當月的目標成本考核中,與指標限額僅差很微小的數量,盡管其以前一直完成得很好,若累積計算也并未超出限額,以情面上說不該受罰,但按照考核數據及管理規定還是給予了經濟處罰,這一舉動令全體員工深刻認識到目標管理的嚴肅、客觀,提高了降低成本的自覺性。
      如有3個工人進行技術革新,在熱處理工藝中采用一次滲碳技術,不僅各項質量檢測指標符合要求,而且節約了物耗,提高了工效,相對節約了產品成本。企業召開全體職工大會對這三個人進行隆重表彰,一次性獎給每人500元。
     配套措施
     聯合各職能機構,形成縱橫交錯的目標成本管理網絡
為了進一步強化成本意識,推行目標成本管理,將各職能機構聯合起來,各司其職,共同完成目標管理的任務。如物資管理辦公室具有四項職能:一是控制物資進出,杜絕物資流失;二是控制物資消耗,減少浪費;三是控制物資價格,降低物資采購成本;四是加強物資保管,減少呆滯損失,加速資金周轉。成本管理科具有三項職能:一是對全廠實施目標成本管理;二是實行物資消耗的監控,對車間進行物資借還的核算和考核;三是合理安排使用資金,確保資金用好用活。供應科主要負責原、輔材料采購過程中的降本增效。三大職能科室各司其職,相互配合,相互監督,以嚴格的管理機制和制約手段,保證了成本管理落到實處。
     在聯合各職能科室的同時,“泰星”公司還建立了兩個成本管理體系:一是在廠長統一領導下,包括各處、車間和科室主要負責人在內的目標成本責任體系;二是以成本科為主,包括倉庫保管員,車間核算員、財務專職會計在內的成本核算控制體系。前者是領導責任保證體系,后者是實施核算體系,兩大體系相輔相成,使目標成本管理既有強有力的責任保證,又有堅實的基礎,推動了目標成本的展開。    .
     健全原始記錄,完善計量手段  全廠劃分了22個核算單位、建立了150多本賬簿。強調日報制度,即班組核算員每天上報生產任務完成和物料消耗情況,車間核算員對其進行跟蹤考核,記好實物交接的原始記錄,按產量和消耗情況匯總上報給成本管理科。成本管理科運用微機進行監控和管理;建立原始記錄檢查制度,嚴格審查所有原始憑證,對會計報表和各種賬冊、資料都及時整理,立卷歸檔。同時,全質辦按規定設置計量和檢測儀器,完善計量手段,保證記錄和核算的準確性,進而劃清部門和個人的經濟責任。
     嚴格財務核算  成本管理科根據原始憑證、車間匯總報表等資料,負責對科室、車間的成本費用進行分類、匯總。按成本項目計算各車間成本、按產品生產步驟計算產品成本、按生產區域計算各類產品成本、按目標成本明細項目核算各單位成本差異,對各核算部門主要經濟責任人計算獎懲額,并報送廠長審批。
     細化效益分析  每月25日是企業經濟效益分析日,各科室、車間必須在當月25日前將本部門經濟效益分析報告上報成本管理科。成本管理科對對照目標成本、目標利潤,進行認真分析,并找出差距,提出解決對策。
      成效顯著
      通過有效地組織目標成本管理,企業的經濟效益和各項管理水平都得到了大幅度的提高;使企業在變幻莫測的市場經濟中,變被動為主動,以不變應萬變,保持連續多年的穩步發展。
      提高了成本管理意識。全員的目標成本管理活動,使人人肩上有指標、個個指標有人扛,讓每一位職工都明白了這樣一個道理:企業的經濟效益不僅僅要算,更重要的是靠管。只有以嚴密有序的內部成本管理體系,才能保證企業適應外部競爭激烈的市場。實現了由單純“競爭于人”向“讓人主動于我”、由單純算賬型向動態管理型的轉變,上下始終保持和發揚著勤儉節約、艱苦創業的精神,提高了全員的成本效益意識。
     科學有序。由于目標成本管理具有“事前控制、事中考核、事后分析”的作用,使各科室、班組、個人都在成本費用支出之前,根據指標定額等,做到心中有數;在成本費用發生過程中,明確目標與現實的差異,做到一目了然;在成本費用發生之后,能及時總結經驗、杜絕漏洞,真正做到事半功倍。
聯動高效。以產品市場售價為出發點倒推目標成本,同時,緊緊圍繞產品的目標成本這根軸線,將銷售買賣制、供應招標制、物資借還制、質量工資制等串聯起來,使企業目標利潤既有市場根據、又有內部縱橫交錯的網絡保證,實現穩步增長。
      成果豐碩。由于實行了目標成本管理,有效地控制了各項費用的發生,有多項指標連續保持全國同行第一。如人均創利稅第一,全員勞動生產率第一,資金利潤率第一,資金周轉速度第一。自1986年以來,企業的經營費用、質量費用、生產費用等,每年都比計劃下降1%~2%,增強了企業的競爭實力。

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